Spring direct naar de hoofdnavigatie, de zoekfunctie of de inhoud
Leestijd: 15 minuten

Samenwerking overheden Ruimte voor de Rivier
“Het begint met het opbrengen van begrip voor elkaars belangen”

FOTOCREDITS
Ruimte voor de Rivier Deventer

Zomaar een greep uit het omvangrijke maatregelenpakket van Ruimte voor de Rivier: een gemeente graaft in opdracht van Rijkswaterstaat met rijksgeld een dijk af van een waterschap, bouwt een nieuwe en graaft bovendien nog een geul voor Rijkswaterstaat. Hét recept voor hommeles tussen overheden? Integendeel. Het zoeken en vormgeven van samenwerking – op verschillende niveaus en vanaf het prille begin – creëert juist meerwaarde; er ontstaan betere oplossingen. Samenwerking tussen overheden als sleutelwoord. Maar is dat een toverformule, of is het ‘gewoon hard werken’?

De bescherming van het rivierengebied tegen overstromingen en het verbeteren van de ruimtelijke kwaliteit van het rivierengebied. Dat is de dubbele doelstelling van het programma Ruimte voor de Rivier dat 34 projecten omvat, verspreid over het gehele Nederlandse stroomgebied van de ‘Rijntakken’. Het behalen van die dubbele doelstelling (veiligheid én ruimtelijke kwaliteit) is een rijksopgave. Het programma valt onder de verantwoordelijkheid van het ministerie van Infrastructuur en Milieu en het ministerie van Economische Zaken. Zeven provincies, acht waterschappen en dertig gemeenten hebben echter binnen vooraf vastgestelde kaders en randvoorwaarden een grote mate van vrijheid gekregen bij de uitwerking van de verschillende maatregelen. Regionale en lokale overheden bedenken de plannen niet alleen samen met bewoners en bedrijven, ze voeren ze waar mogelijk ook zelf uit.

Facts & figures

Ruimte voor de Rivier valt onder de verantwoordelijkheid van het ministerie van Infrastructuur en Milieu samen met het ministerie van Economische Zaken.

  • Tussen 2012-2019 worden alle veiligheidsmaatregelen gerealiseerd

  • Budget: 2,3 miljard euro

  • 200 gezinnen en 50 agrariërs verhuizen

  • 30 mln m3 grondverzet

  • Gezamenlijke aanpak tussen rijk, partners en regionale overheden:

    2 ministeries,

    7 provincies,

    8 waterschappen,

    30 gemeentes

  • NGO’s

  • Aannemers

Facts & Figures

Facts & Figures

Facts & Figures

Facts & Figures

Facts & Figures

Pleidooi tegen versnippering, verkokering en sectoraal denken

Kenmerkend voor de Ruimte voor de Rivier-aanpak is dat Rijkswaterstaat vanaf de start heeft ingezet op verregaande samenwerking tussen overheden in elke fase die het programma heeft doorlopen; op bestuurlijk niveau, op directeuren-niveau en op projectniveau. Het programma wordt wel gezien als het eerste grote project, waarin de intentie om wateropgaven gezamenlijk aan te pakken, vorm krijgt. Nog in 2000, vlak voordat Rijkswaterstaat met de Planologische Kernbeslissing (PKB) Ruimte voor de Rivier van start gaat, beschrijft de commissie Tielrooij in het rapport ‘Waterbeleid voor de 21e eeuw’ de aanpak van wateropgaven anno 2000 als versnipperd, verkokerd en gekenmerkt door sectoraal denken. Het pleidooi van de commissie om de gewenste en noodzakelijke samenwerking handen en voeten te geven en tot een meer integrale aanpak van wateropgaven te komen, vindt gehoor: in 2003 ondertekenen rijk, provincies, waterschappen en gemeenten het Nationaal Bestuursakkoord Water (NBW).

Cor Beekmans, hoofd Kennis en Riviertakmanagement van het Programmabureau Ruimte voor de Rivier

Nationaal Bestuursakkoord Water; stuwende kracht achter samenwerking?

Is dat akkoord nu de stuwende kracht geweest achter de gezamenlijke (rijk en regio) aanpak van de wateropgaven binnen het programma Ruimte voor de Rivier? Cor Beekmans, hoofd Kennis en Riviertakmanagement van het Programmabureau Ruimte voor de Rivier (RVR): “Ongetwijfeld heeft het een rol gespeeld. Maar ik ben altijd wat huiverig om veranderingen – in de aanpak van maatschappelijke vraagstukken bijvoorbeeld – enkel en alleen aan dergelijke plannen toe te schrijven. Bovendien zag je begin jaren ’90 van de vorige eeuw al, dat overheden opgaven steeds meer gezamenlijk oppakten. In het rivierengebied speelde bijvoorbeeld de wens om de stap te maken van overwegend landbouw naar meer natuur. Het was bij de betrokken overheden – zoals gemeenten, provincies en betrokken ministeries – al heel snel duidelijk dat je dat niet zonder elkaar gedaan krijgt. Er werd ook veel gezamenlijk onderzoek gedaan, naar wat de rivier wel en niet aankan. Toen na de bijna-rampen van 1993 en 1995 voor iedereen duidelijk was dat er echt maatregelen nodig waren in het rivierengebied, was er dus al sprake van een behoorlijk intensieve samenwerking tussen de verschillende overheden. Dat is niet iets wat op dat moment nog moest worden uitgevonden.”

‘Toen na 1993 en 1995 duidelijk was dat er echt maatregelen nodig waren in het rivierengebied, was er al sprake van een behoorlijk intensieve samenwerking tussen de verschillende overheden.’

Vanzelfsprekende samenwerking

Mede tegen die achtergrond was het voor Rijkswaterstaat eigenlijk heel vanzelfsprekend dat ook de regionale en lokale overheden in de PKB-fase betrokken werden: het rijk ging aan de slag met de PKB, terwijl de regio een (regio)advies zou uitbrengen over die PKB. Beekmans: “Het besluit om dat bovendien niet los van elkaar te doen, maar samen – zoveel mogelijk tegelijkertijd en op basis van dezelfde gegevens – is heel belangrijk geweest. Daar is toen ook bewust een flexibele proces-structuur voor ontworpen. Die maakte het voor rijk en regio mogelijk om op zowel bestuurlijk als ambtelijk niveau als ‘sparring-partners’ het werk aan de PKB en het regioadvies te bespreken en op elkaar af te stemmen. Samenwerking was niet alleen vanzelfsprekend, maakt Beekmans duidelijk. “Het was – en dat geldt zeker voor de fases na de totstandkoming van de PKB – ook in praktische zin noodzakelijk. De projecten moesten binnen tijd en budget gerealiseerd worden. Rijkswaterstaat had het nooit alleen voor elkaar gekregen om zowel de planvorming van alle maatregelen als de uitvoering te trekken. Dat was alleen al wat capaciteit betreft een onmogelijke opgave geweest. Daar komt dan – gegeven de doelstelling op het gebied van ruimtelijke kwaliteit – ook de opgave nog bij om mooie en in het gebied passende oplossingen te realiseren die bovendien op draagvlak kunnen rekenen. Zonder betrokkenheid van de regionale en lokale overheden lukt dat niet.”

Martin Schepers, projectmanager van waterschap Rivierenland

Ook samenwerking op de werkvloer

Gedurende de PKB-fase was er niet alleen sprake van een gelijklopend proces waarin regelmatig bestuurlijk de koppen bij elkaar gestoken werden, bestuurlijke knopen werden geïnventariseerd, bediscussieerd en waar mogelijk doorgehakt. Er werd ook op maatregelniveau echt samengewerkt. Beekmans: “We hebben in die PKB-fase bijvoorbeeld samen ontwerpsessies gehouden, op basis waarvan we 600 mogelijke maatregelen in kaart brachten. Daarvan hebben we vervolgens – ook weer gezamenlijk – de effecten onderzocht. Met de resultaten konden wijzelf en de regio weer verder met de plannen. We hadden de regio in die tijd echt letterlijk over de vloer. Ze leverden een heel substantiële bijdrage aan het programma. Projectmanager Martin Schepers, van waterschap Rivierenland: “We dachten in die fase niet alleen mee, maar participeerden ook in het zoeken naar oplossingen; de waterschappen waren in die fase ook trekker van het dijkversterkingsalternatief om rivierverruiming te kunnen vergelijken met ‘business as usual’.”

Impact op omgeving: inbreng groot aantal partijen noodzakelijk

Samenwerking tussen rijk en regionale en lokale overheden was vanaf de prille start van het programma een must, benadrukt Gerard Dalhuisen, secretaris-directeur van waterschap Vallei en Veluwe. “Van meet af aan bestond het besef dat de wateropgave veel meer omvatte dan alleen een technisch vraagstuk. Rivierverruimende maatregelen zouden een enorme impact hebben op de omgeving; het was een ingrijpende gebiedsopgave, waarbij de ruimtelijke en sociaal-economische component veel nadrukkelijker in beeld kwamen dan voorheen het geval was bij de aanpak van wateropgaven. Om maar wat te noemen: agrariërs zouden met hun boerenbedrijven voor de ingrepen moeten wijken en hele dorpsgemeenschappen zouden door de rivierverruiming geraakt worden. Om met dat soort vraagstukken om te gaan, moet je er wel heel veel partijen bij betrekken. Eenvoudigweg omdat er een veelheid van belangen speelt.” Schepers: “Dat betekent ook dat je als lokale overheden onderling met elkaar moet samenwerken. Wij verwijderen als uitvoerende partij bij een van de dijkversterkingen bijvoorbeeld de helft van een parkeerterrein. Dat kan eenvoudigweg niet zonder samenwerking. Bij een andere gemeente is er sprake van bebouwing die een obstakel vormt voor de dijkversterking en die moet wijken voor de maatregel. Dan probeer je gezamenlijk tot een oplossing te komen die én de dijkversterking ten goede komt én winst betekent voor de ruimtelijke situatie binnen die gemeente.”

‘Samenwerking tussen rijk en regionale en lokale overheden was vanaf de prille start van het programma een must.’

Cortenoever Voorsterklei

Meer dan alleen antwoord op bedreiging

Andries Heidema, burgemeester van Deventer en lid van de Bestuurlijke Begeleidingsgroep Ruimte voor de Rivier: “Uiteindelijk landen de maatregelen die je moet nemen in een gebied. Daar wonen en werken mensen en met het nemen van maatregelen beïnvloed je hun leefomgeving. Wat mij betreft is het in Nederland sowieso ondenkbaar dat je ten behoeve van één enkel belang – in dit geval waterveiligheid – knopen doorhakt en daarbij alle andere belangen opzij zet. Dat zou hebben geleid tot enorm veel maatschappelijk protest. Kijk bijvoorbeeld naar wat het dijkversterkingsprogramma in de jaren ‘70 en ‘80 van de vorige eeuw opriep: grootschalig verzet. Niet in de laatste plaats omdat er te weinig oog was voor de leefomgeving van mensen. Zo’n aanpak is vandaag de dag eenvoudigweg niet realistisch. Met Ruimte voor de Rivier heeft Rijkswaterstaat nadrukkelijk gekozen voor een geheel andere route. De aanleiding was natuurlijk waterveiligheid. Maar Ruimte voor de Rivier is meer dan alleen een antwoord op een bedreiging. Het heeft de decentrale overheden ook geweldige kansen geboden om tegelijkertijd de kwaliteit van de leefomgeving te verbeteren”

Ruimte voor de Rivier Deventer

‘De manier van aanpak bood de mogelijkheid om er echt een ‘eigen’ project van te maken. In plaats van een Haags project waar we last van hebben.’

Een eigen project in plaats van een Haags project

Het verbeteren van de ruimtelijke kwaliteit als onderdeel van de dubbele doelstelling van Ruimte voor de Rivier is een belangrijke succesfactor geweest voor de samenwerking binnen het programma en het uiteindelijke resultaat, is de stellige overtuiging van Heidema. “De mogelijkheid om als lokale overheid vanuit de dubbeldoelstelling ook ruimtelijke kwaliteit een impuls te geven, maakte het hele programma natuurlijk zeer inspirerend. Het bood de mogelijkheid om er echt een ‘eigen’ project van te maken. In Deventer brengen we bijvoorbeeld de geschiedenis weer tot leven door een van de bruggenhoofden van een historische schipbrug over de IJssel een plek te geven in een van de projecten. Ook richten we een van de rivierverruimende nevengeulen in ten behoeve van de watersport. Zo wordt het een project van Deventer en haar inwoners. In plaats van een Haags project waar we last van hebben.”

Foto van Rivierjutter Sabine Verbeek. Deventer, Zandzuiger in de Zandweerdplas

Deventer, Zandzuiger in de Zandweerdplas. Foto door rivierjutter Sabine Verbeek

Beekmans: “Uiteraard is de dubbele doelstelling – veiligheid en ruimtelijke kwaliteit – de samenwerking ten goede gekomen. Maar zonder die dubbele doelstelling hadden we ook samengewerkt. Voor elke maatregel met een ruimtelijke component ben je het de samenleving verplicht om die oplossing goed in te passen en vorm te geven; oog en oor te hebben voor de leefomgeving van mensen. En bij elk project raak je de belangen van andere overheden. Je moet dus altijd gezamenlijk zoeken naar oplossingen. De vraag is alleen of de samenwerking zonder de dubbele doelstelling dezelfde vorm had gekregen.”

‘In het begin mochten we hier een hele stoet met tractoren met gierkarren ‘verwelkomen’. Dan is het nodig dat je als bestuurder je rug recht durft te houden.’

Moed en rechte rug nodig

Werden in de PKB de plangebieden en aard van de maatregelen globaal vastgelegd, in de planfase volgde de uitwerking van de maatregelen die resulteerde in een door de staatssecretaris goedgekeurd projectbesluit. Het rijk was daarbij verantwoordelijk voor sturing en programmabeheersing maar voor het merendeel van de maatregelen gingen decentrale overheden aan de slag met de planontwikkeling. Dat betekende dat een waterschap, gemeente, of provincie initiatiefnemer werd van een maatregel. “Dat is voor een aantal lokale en regionale overheden best een sprong in het diepe geweest”, maakt Dalhuisen duidelijk: “Op het moment dat de vraag aan de orde was, of wij verschillende projecten voor Rijkswaterstaat wilden doen, was daar een besluit van het algemeen bestuur voor nodig. Toen konden we hier een hele stoet met tractoren met gierkarren ‘verwelkomen’. Dat was een behoorlijk dreigende sfeer. Dan is het nodig dat je echt overtuigd bent van het belang van het project en dat je als bestuurder je rug recht durft te houden. In een gemeente als Voorst, maar ook in andere gemeenten, was de bevolking op voorhand nou niet echt ingenomen met dit project. En om dan als gemeentebestuur van een betrekkelijk kleine gemeente toch zo’n heel groot project met zo’n grote impact te durven omarmen en daar zeer ingrijpende besluiten over te durven nemen: Dat vraagt moed.”

Ondersteunende rol programmabureau Ruimte voor de Rivier

De initiatiefnemende partijen sloten bij de start van de planfase een overeenkomst met het rijk. Waarin doelen van het project, beschikbaar budget en planning werd opgenomen. Ook was daarin vastgelegd dat de initiatiefnemer een aantal besluiten moest voorbereiden, die de staatssecretaris moest goedkeuren. Beekmans: “Het programmabureau Ruimte voor de Rivier – kortweg PDR toetste voorafgaande aan het besluit het werk van de decentrale overheden; voldoet het aan alle afspraken die we in de overeenkomst hebben vastgelegd? Dat je dan een wat scherpere formele relatie met elkaar hebt, wil niet zeggen dat er geen ruimte meer is voor samenwerking. Integendeel. In principe ontwikkelde de initiatiefnemer het plan. Maar niet altijd kon deze terugvallen op ervaring met dit soort projecten. Soms hadden zij ook niet de nodige expertise in huis. Daar konden we hen vanuit het programmabureau mee helpen en dat resulteerde in een behoorlijk intensieve samenwerking: je hebt in die fase heel veel contact met elkaar waarbij je probeert om problemen voor te zijn, en kijkt of je aan de voorkant al kunt helpen. Bijvoorbeeld om het ontstaan van risico’s te beperken of om projectoverstijgende issues centraal op te lossen. En je draait mee in de regionale stuurgroepen. Het gaat er om dat je precies weet wat er speelt en continu feeling houdt met zo’n project. Behalve een toetsende rol, hebben we dus ook een ondersteunende rol gespeeld.”




De Bestuurlijke samenwerking Bevoegd Gezag werd vastgelegd in de Samenwerkingsovereenkomst (SOK).

  • Doel: tijdig doorlopen planologische procedures en traject vergunningverlening

  • Bestuurlijke afstemming

Afspraken over de realisatie weren vastgelegd in de Realisatieovereenkomst (ROK) met decentrale overheden:

  • Regionale uitvoering van projectbesluiten

  • Verantwoordelijkheids- en risicoverdeling

Gerard Dalhuisen, secretaris-directeur van waterschap Vallei en Veluwe

Samenwerken vanuit partnership

Heidema: “Bij het programmabureau zit een ongelooflijke hoeveelheid technische, juridische en procesmatige know how; daar hebben we dankbaar gebruik van gemaakt en zwaar op geleund tijdens de planontwikkeling. Als het gaat om de ruimtelijke invulling van de maatregelen en de interactie met de grote hoeveelheid belanghebbenden – van middelbare scholier tot watersportvereniging – waren wij nadrukkelijk in de lead. Maar overall gezien is de relatie met de PDR er een geweest vanuit partnership: we hadden gewoon een gezamenlijke opgave. We hebben het proces gezamenlijk doorlopen. Het is niet zo dat hier lokaal iets is bedacht, dat vervolgens door de programmadirectie als een soort scherprechter met een rood potlood is bewerkt. Integendeel: ze waren intensief betrokken, dachten mee.”

Samenwerken is gewoon hard werken

“Als je het over samenwerking hebt”, zegt Beekmans, “klinkt het vaak alsof het allemaal vanzelf gaat. Maar het is gewoon hard werken: verschillen van inzicht de wereld uit helpen, en af en toe je kont tegen de krib gooien. Maar ook soms je eigen oplossing durven loslaten omdat met de oplossing van de ander overall meer winst te halen is. Samenwerken is niet het uitspreken van een toverformule waarmee alles direct harmonieus verloopt; het is ook niet een kwestie van één dingetje op orde hebben of het ondertekenen van een samenwerkingsovereenkomst. Het zit in allerlei aspecten waarin je gezamenlijk kunt werken om van het project een succes te maken, van het voorkomen van risico’s tot het samen uitdragen van de mijlpalen. En: samenwerken vraagt continu onderhoud en het bijstellen van de manier van samenwerken zodat die blijft aansluiten op de fase waarin een project zich bevindt.”

‘ls je het over samenwerking hebt, klinkt het vaak alsof het allemaal vanzelf gaat. Maar het is gewoon hard werken.’

Het begint met het opbrengen van begrip en elkaars taal verstaan

“Natuurlijk werk je samen en heb je contact met elkaar vanuit formele posities en verantwoordelijkheden”, zegt Dalhuisen: “En vanzelfsprekend tuig je een structuur op van min of meer formele overlegvormen, op zowel bestuurlijk niveau als op managements- en projectniveau. Maar samenwerken begint met het opbrengen van begrip voor de verschillen en voor elkaars belangen. Ook al is dat soms lastig en heb je het gevoel dat de andere partij de problematiek wel erg vanuit het eigen straatje benadert. Dan moet je elkaar opzoeken en het gesprek aangaan; heel veel met elkaar praten en in elkaar investeren om elkaar te leren kennen – ook persoonlijk – en te vertrouwen. Zodat je de zekerheid hebt dat je ook op elkaar kunt bouwen in moeilijke fases als er veel weerstand ontstaat. En natuurlijk is ook het gezamenlijk vieren van feestjes bij mijlpalen van belang. Je werkt aan hetzelfde doel en het succes van de één is ook het succes van de ander. Het is bijna een goed huwelijk.”

Dat huwelijk is er overigens niet alleen voor bestuurders en directeuren: “Onze projectmedewerkers hebben ook heel wat dagen doorgebracht bij de verschillende gemeenteraden, in overleggen met alle bevoegde gezagen en handhavers en met hun collega’s bij andere RVR-projecten. En we hebben geïnvesteerd in het gezamenlijk opleiden van mensen om ervoor te zorgen dat ze elkaars taal verstaan.”

Elkaar iets gunnen

Persoonlijke aspecten spelen altijd mee binnen een samenwerking, zegt ook Beekmans. “Als je in elkaars allergie zit, dan werkt het gewoon niet zo prettig samen. Vooral wanneer je het er niet over hebt. Daarnaast denk ik dat vooral op bestuurlijk niveau speelt dat je elkaar iets moet willen gunnen. Bij een van de maatregelen trad na een bestuurswissel een nieuwe wethouder aan die in de voorafgaande bestuursperiode eigenlijk tegen de betreffende maatregel was geweest. Terwijl zijn bestuur toen de volledige medewerking aan de maatregel had toegezegd. Wat doe je dan als nieuwe wethouder? Uiteindelijk heeft die bestuurder in kwestie de ruimte gekregen om zaken aan te passen zonder de essentie van de maatregel geweld aan te doen. Daarvoor is het wel erg belangrijk dat bestuurders elkaar tegemoet willen komen en elkaar iets gunnen.”

Andries Heidema, burgemeester van Deventer

Elkaar iets gunnen speelt ook bij de vraag wie op welk moment het podium krijgt om in de spotlights een projectsucces te brengen. Beekmans: “Bij een gezamenlijk project passen ook afspraken over wie wanneer met de projectsuccessen naar buiten treedt. Dat betekent dat je de ander ook zendtijd gunt.”

‘Je komt verder als je elkaar iets gunt en samen je schouders ergens onder zet.’

Schouder aan schouder naar Den Haag

Heidema geeft nog een voorbeeld van een iets andere aard waarbij de gunfactor een rol speelt: “Stichting IJssellandschap – beheerder van grond in de uiterwaarden – kwam met het idee een nieuw boerenbedrijf in de uiterwaarden te bouwen. Dat was eigenlijk ondenkbaar. Maar we wilden het heel graag, omdat het heel veel toegevoegde waarde had. Dus zijn we als bestuurders schouder aan schouder opgetrokken richting rijk en provincie om daar in de Haagse en Zwolse burelen het bewustzijn te creëren dat het hier echt zin had om af te wijken van de standaard ‘gij zult niet bouwen in de uiterwaarden en Natura 2000-gebied’. Dat heeft heel veel energie gekost van de betreffende gedeputeerde, van de directeur IJssellandlandschap, van de wethouder en de dijkgraaf. En niet te vergeten van de programmadirecteur van Ruimte voor de Rivier. Maar het is wel gelukt om de standpunten aan te passen. Je komt dus verder als je elkaar iets gunt en samen je schouders ergens onder zet. Bovendien creëer je daarmee een gezamenlijk gevoel van trots: je hebt het samen toch maar mooi voor elkaar gekregen.”

Je best doen om het elkaar gemakkelijker te maken

Zijn de afspraken tussen rijk en regio in de planfase al formeler en scherper dan in de PKB-fase, en wegen de verantwoordelijkheden zwaarder, in de realisatiefase wordt het nog ‘spannender’. De decentrale overheid die verantwoordelijk is voor de uitvoering, krijgt de beschikking over budget en een risico-opslag. Bij overschrijding daarvan is er echt een probleem. Schepers: “Voor een projectmanager is het beheersen van een project op de aspecten tijd en geld daarom cruciaal. En samenwerking speelt daarbij een belangrijke rol. Voor mij betekent samenwerking vooral ook: je best doen om het elkaar gemakkelijker te maken, zodat het proces soepel verloopt. Als ik de documenten die het programmabureau nodig heeft aanlever op een manier waar zij direct mee uit de voeten kunnen – terwijl ik daarvoor aan mijn kant wat zaken op een andere manier moet aanpakken dan ik gewend ben – dan help ik hen daarmee. En daarmee ook mezelf, want de voortgang van het hele proces is ermee gebaat. Dan win je dus met elkaar in een project. Maar daarvoor is het wel belangrijk dat je met elkaar deelt wat je belangen zijn in zo’n proces en begrijpt hoe het reilt en zeilt bij je samenwerkingspartner.”

Uiterwaardvergraving en dijkverlegging Munnikenland

Innovatie en samenwerking

In de dijkversterkingen die Schepers als projectmanager onder zijn hoede heeft, wordt een aantal innovatieve technieken – waaronder het gebruik van geotextiel als maatregel tegen ‘piping’ - toegepast. “Innovaties zijn vaak in een iets andere contractvorm ondergebracht dan reguliere werkwijzen, simpelweg omdat je van het gebaande pad afwijkt”, vertelt Schepers. “In feite betekende dat dat zowel aan onze kant als aan de kant van Rijkwaterstaat aan de procedures gesleuteld moest worden. Het betekende ook dat van de minister een bijdrage werd gevraagd zonder dat op voorhand gegarandeerd was dat deze innovatie ook daadwerkelijk zou lukken. Dat is best spannend. Bij zo’n pilot moet iedereen een beetje uit z’n comfortzone komen. Dat vraagt ten opzichte van reguliere projecten om een nog hechtere samenwerking. Het is nog belangrijker dat je op elkaar kunt vertrouwen. Je gaat met elkaar echt het diepe in. En als je samenwerking dan niet blijkt te werken, gaat het mis. Bij de reguliere projecten kun je dan nog terugvallen op de regeltjes en de contracten en wat met elkaar in de realisatieovereenkomst is afgesproken. In het geval van zo’n innovatie gaat dat niet; dan blijft er niets meer van de toepassing van die nieuwe techniek over.”

Geotextiel, Hagestein-Opheusden

‘Wat mij soms wel wat tegenstaat is dat we van dergelijke projecten en programma’s met zijn allen wel een heel bureaucratisch spektakel maken.’

Leervolle ervaringen

Dalhuisen, Heidema en Schepers zijn vol lof over de samenwerking tussen rijk en decentrale overheden en vooral over het resultaat dat die gezamenlijke inspanning heeft opgeleverd. Toch zijn er wel wat lessen op te tekenen waar vervolgprojecten naar hun zeggen hun voordeel mee kunnen doen. Dalhuisen: “Als je mensen in een gebied echt mee wilt nemen in het proces, dan moet je in een heel vroeg stadium met hen in gesprek gaan. Wellicht al op het moment dat er slechts nog sprake is van de identificatie van het probleem, en er nog niets aan mogelijke oplossingen of kaders op papier staat. Dat is niet alleen van belang met het oog op het creëren van draagvlak, maar kan ook helpen om de gevolgen van mogelijke ingrepen in zo’n gebied effectief te kunnen tackelen. Ik denk dat we rivierverruiming in het begin net iets teveel vanuit een hoger doel en een hoger belang hebben gepresenteerd. Waarvan de gevolgen maar geaccepteerd moesten worden.” Schepers: “Wat mij soms wel wat tegenstaat is dat we van dergelijke projecten en programma’s met zijn allen wel een heel bureaucratisch spektakel maken, waarin alles moet worden vastgelegd. Ik ben meer het type van ‘een woord is een woord en een daad is een daad’. Daar mag iedereen me ook altijd op aanspreken. In een goede samenwerking zou je elkaar daar nog meer in moeten kunnen vinden.”

Ruimte voor de Rivier als inspiratiebron

Heidema benadrukt vooral positieve leerpunten, maar constateert wel dat de verwachtingen van de regionale overheden over hun stem bij het bepalen van inhoud van de PKB ietwat afweek van ‘wat Den Haag daarvan vond’. “Wellicht is dat een kwestie van verwachtingenmanagement”, zegt hij. Verder ziet Heidema de manier van werken als een hele grote stap op weg naar een rijksoverheid die in de samenleving staat in plaats van zich daar boven stelt. “De aanpak van Ruimte voor de Rivier heeft school gemaakt. Bij het uitrollen van het Deltaprogramma, maar ook bij programma’s op andere terreinen, moet Ruimte voor de Rivier daarom een inspiratiebron zijn. Het is zeker een aanpak die navolging verdient.”

Op de hoogte blijven van longreads

Altijd als eerste de laatste longread direct in uw e-mail? Dat kan!
Meld u aan door een e-mail voorzien van uw naam en gewenste e-mailadres te sturen naar info@ruimtevoorderivier.nl. U ontvangt daarna altijd de meest recente longread direct in uw e-mail.